很多管理者问我：我们推行OKR了，但季度末一看，目标没完成，扣钱吗？
我的回答通常是：千万别扣。
因为OKR从来不是考核工具，它是目标沟通工具。OKR存在的目的，不是评判谁干得好谁干得差，而是提醒每个人：当前最重要的目标是什么，我们做到了什么程度。它让团队在奔跑时不跑偏、不失焦。
OKR要打分，但那个分数是用来衡量目标进展的，不是职位晋升的依据，更不该和薪酬激励直接挂钩。
那么问题来了：如果OKR不考核，那员工怎么考核？奖金怎么发？
以国内较早引入OKR的字节跳动为例，他们的做法值得借鉴。
一、考核什么？——看贡献，不看OKR分数
字节跳动依然有绩效考核，而且是严格的绩效考核。但考核的不是OKR完成度，而是员工对团队的贡献大小。
流程是这样的：
1、员工自评：先对自己本季度的贡献进行总结评价。
2、360度同侪反馈：员工邀请有合作关系的同事对自己进行评价，越多越好，一般7-8位。这是关键环节，因为日常协作中谁在“搭便车”、谁在“真出力”，同事最清楚。
3、上级打分：上级结合自评和同侪反馈，根据员工对团队的实际贡献进行打分。
4、多层复核：上级打分后，HR看，上级的上级再看，必要时做调整。
你会发现，整个流程中，OKR的完成分数从未出现。OKR指引方向，绩效考核看贡献——两者各司其职。
二、怎么防止上级“一言堂”？
有人担心：上级权力这么大，会不会不公平？字节跳动的制约机制设计得很巧妙：
三方反馈面谈：考核结果确定后，由业务经理（即上级）向下级当面反馈。但注意，HR必须在场。如果下级对结果异议较大，HR会作为协调方介入，力求在业务经理、员工、HR三方之间达成一致。
自评夸大会被纠偏：如果员工自评过高，但与同侪反馈出入较大（比如差两个等级），HR会介入考察原因。这种机制倒逼员工客观评价自己，也保护了那些“只会干不会说”的老实人。
三、OKR和KPI，到底谁更高级？
这是很多企业的认知误区。有人认为用OKR就先进，用KPI就落后。其实不然。
OKR和KPI都是目标管理的工具，它们不存在孰优孰劣，只存在适用场景的不同。
l KPI适合确定性强的岗位：比如销售、客服、流水线操作，结果清晰可量化。
l OKR适合创新性强的岗位：比如技术研发、产品设计、市场策划，目标需要探索，路径可能调整。
推行OKR的公司，完全可以同时用KPI考核部分岗位，也可以用360度考核。工具是死的，人是活的，关键看你怎么组合。
四、给管理者的三点建议
如果你正在推行或计划推行OKR，有几点值得留意：
1、别把OKR捆在奖金上。一旦和钱挂钩，员工就会保守设目标、拼命压低数值，OKR就失去了“挑战不可能”的意义。
2、考核的是贡献，不是自定目标完成度。字节跳动的案例告诉我们，OKR指引方向，但最终评价的是“你在这个方向上作出了多少贡献”，而不是“你给自己定的目标完成了几项”。
3、机制设计要闭环。有考核就要有纠偏，有上级权力就要有制约机制。HR的介入、同侪的反馈，都是为了让考核更接近真相。
写在最后：
OKR不是万能药，绩效考核也没有标准答案。
但有一条原则值得坚守：让目标管理工具管目标，让绩效评价机制评贡献。 两者分开，才能各司其职、相得益彰。
