一、平衡计分卡的起源与发展
Balanced Score Card，中文翻译过来就是“平衡计分卡”，由哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton在20世纪90年代初提出的企业绩效评价体系。
在此之前，杜邦分析法作为一种主要的绩效考核方法被广泛运用于企业实践中。该方法的核心就是计算分析各项财务指标。其最大的缺点就是只能对过去的业绩进行考核评价，而不能指导未来的业务发展。所谓未来的业务发展，指的就是企业战略执行的问题。20世纪60年代开始，美国的学者就开始研究企业战略问题。战略关注的是长远的规划，是对未来企业发展的前瞻性设计，包含的内容不仅仅是财务数据方面，还包括市场、产品、客户、员工价值实现等等。此时评价企业绩效就不能仅仅考核财务指标，还应当结合企业战略的指标进行评价。因此在这样的背景下，结合一些企业实践，Robert Kaplan与David Norton在学术上提出了“平衡计分卡”的概念。
“平衡计分卡”体现的就是“平衡”二字，在考虑财务指标的同时，兼顾客户、业务流程和成长创新三个方面，是一个综合性的评价体系。
后来，二人对“平衡计分卡”的体系不断的丰富发展，从制定战略到把战略转化成执行方案（运营层面），平衡计分卡贯穿其中，表现出来的形式就是“战略地图”，他们写了一本专门的书就叫《战略地图》。因此，平衡计分卡的应用往往结合着战略地图，把四个维度在一张图表中展现出来。 平衡计分卡与战略地图结合在一起，就不仅仅是绩效考核的工具了，而是战略制定与战略执行的仪表盘。因此现代意义的平衡计分卡其实是在讲，如何确定公司战略、如何分解战略、如何执行战略，它是一套企业战略管理的工具。
二、实际应用
（一）首先对平衡计分卡要有个结构上的认识。
公司战略与四个维度之间的关系可以用下图表示：
四个维度层层递进、相互关联，这就是平衡计分卡与公司战略结合起来的逻辑结构。
（二）其次，绘制战略地图。
明白这个逻辑以后，就可以进一步绘制战略地图，围绕着战略把每个维度的内容具体化。
1、把公司战略转化成财务指标
国外管理学教科书把战略表达成公司的使命或愿景，强调公司要一以贯之的长久规划。几乎每家公司都会有高大上的使命，有的把它写在墙上，有的每天带领员工喊一遍。但是这些仅仅是精神层面的引导，或者叫价值观，并不能用于实际执行，即并没有明确的指导大家该怎么去做。正因如此，才导致了很多看起来很好的管理工具没办法落地实施。
其实，我觉得把“战略”二字换成“预算”更有利于执行，因为预算就是一种可以执行的规划。一般企业做预算，往往是做年度预算，比如今年年底做好明年全年的预算。公司不同发展阶段，预算的目标是不同的。初创公司以生存下去为目标，成长期的公司以快速增长为目标，成熟期的公司以获取更多的盈利为目标，衰退期的公司以节约成本、战略转型为目标。大概如此。
预算是以财务指标的方式呈现出来的，所以只要把预算做出来，财务指标就有了，第一步“把公司战略转化成财务指标”就很简单。
举个例子，现在创业公司很多，创业公司特别是刚刚成立三年以内的公司，做预算不应操之过急，不能一开始就制定各种盈利指标。公司就跟婴儿一样，要有一个成长的时间。所以初创公司的预算，应该以生存下去为目标，就是首先要保证不能倒闭。都说创业九死一生，我觉得很有可能刚开始没有摆好自己的定位，眼高手低，操之过急。要生存下去，怎么办呢？那就是要有现金，有充足的现金。现金流对初创公司就是生命之源，因此预算的目标就是保持充足的现金流。
2、客户第一
公司的客户是谁？在哪里？他们有哪些需求？
这三个看起来很简单的问题，实际上很多公司直到现在、甚至倒闭那天都没搞清楚。现在的市场环境，不管哪个行业，竞争都是越来越激烈，客户群体也被划分的越来越细微。
财务指标设定好以后，就要思考上面的问题。比如要实现收入指标，那么需要新开拓多少客户，原有客户需要多少能够继续购买我们的产品等，这些内容都要设置成可以量化的指标。
3、产品与服务
虽然平衡计分卡第三个维度是内部业务流程，但是我觉得用“产品与服务”概括第三个维度会更容易理解。因为上面讲到客户维度，找到了目标客户群，接下来就要为这些客户提供相应的产品和服务了，上下承接。
产品与服务在平衡计分卡中所占比重应该是最大的，这是企业持续生存和盈利的基础。这个维度要思考类似下面的问题：
为了让客户满意，我们应该生产什么产品？为了实现财务指标，我们应该生产多少产品、产品定价如何、采用什么营销手段？等等。这些都是企业运营层面的问题，也会涉及到业务流程，所以要花费更多的时间在这个维度上设置一些指标，产品产量、存货周转率、交货率、新产品开发率等。
4、学习与成长
我觉得“学习与成长”讲的是企业的后勤保障措施，即为了实现财务指标、满足客户需求、生产产品，企业需要充足的后勤保障措施，比如高素质的人力资源、设备投入、安全的生产环境、争取外部政策支持等。这个维度也要设置一些指标，比如核心员工在职率，研发投入比率、固定资产使用效率等。
一个完整的战略地图绘制下来，大概指标总数量在20个左右，不宜过多也不宜过少。四个维度指标占比依次是20%、20%、40%、20%。
下面这张图是战略地图的案例，引自《平衡计分卡战略实践》一书，作者Robert Kaplan &David Norton。
在这张图中，四个维度使用的都是描述性的语言，但是我觉得最好用可以量化的指标来表达更直接，更便于考核。
（三）执行
战略地图的作用是指引，绘制好以后，大家对目标就非常清晰了，每个人都会清楚的知道“做什么”。接下来就是“怎么做”的问题。
地图中涉及到的所有部门都要制定行动方案，把指标再进一步分解。比如人力资源部门，如果要满足核心员工在职率的要求，需要制定怎样的招聘与安抚计划；生产部门为了完成既定的产品产量需要制定怎样的生产方案，需要哪些资源；
各个部门应该在规定的时间完成行动方案，提交预算管理部门进行统一审核。因为各个部门都是按照自己的职责做计划，很少考虑到部门之间的协调与配合。所以必须有统一的预算管理部门对各个部门的方案统筹安排，减少矛盾，抓大放小，求同存异。
（四）考核
考核不应该仅仅关注某个指标有没有完成，而是关注大家有没有朝着完成这个指标的方向努力。行动决定结果。好的行动不一定有好结果，但是不好的行动一定没有好结果。各项指标的制定不一定是合理的，比如明年要完成10%的销售增长，这个10%不是考核的重点，重点是大家有没有拿出完成10%的状态出来。有这个状态，最终哪怕没有完成10%，也是值得鼓励的，毕竟销量的好坏受很多因素的影响，有些不是人力所能实现的。
